加強學(xué)習(xí) 注重落實 降低費用
紅河制糖根據(jù)糖業(yè)集團“精細管理·鑄造卓越”主題活動的統(tǒng)一部署，結(jié)合企業(yè)實際，積極探索，將理論與實踐相結(jié)合，精細化管理主題活動有序穩(wěn)步推進，初顯成效。
抓宣傳學(xué)習(xí) 深入員工積極參與精細化管理
企業(yè)管理水平的提高，不僅在于管理者嚴(yán)格負責(zé)，也在于員工意識的提升。該公司著眼員工素質(zhì)的提升，充分利用公司內(nèi)部報刊《紅河通訊》、宣傳櫥窗、學(xué)習(xí)園地等，全方位、多層次宣傳公司精細化管理的內(nèi)容及方法。同時在全公司范圍內(nèi)開展精細管理知識宣傳比賽，對精細化管理知識宣傳到位，理解深刻，成績優(yōu)秀的部門給予一定的物質(zhì)獎勵。各部門按集團及公司的總體要求，積極制定本部門的精細化管理方案，并由部門正職領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主講，與員工共同探討學(xué)習(xí)本部門的精細化管理實施方案。各部門的員工積極參與，發(fā)表對本崗位的工作意見，細化工作目標(biāo)和管理措施，進一步完善經(jīng)精細化管理方案。當(dāng)前，員工精細化管理意識有很大提升，企業(yè)開展精細化管理的氛圍濃厚，總體良好。
重貫徹落實 壓縮檢修技改成本費用開支
2013年檢修技改期間，該公司以“強管理、降成本、提效益”為主線，從用好款抓起，壓縮成本費用開支。一是從源頭抓起，生產(chǎn)部會同各部室車間，反復(fù)核實檢修技改項目，可上可不上的不上，能縮減項目的盡量縮減項目。二是引進競爭，避免價格虛高，邀請三家以上有資質(zhì)且業(yè)績好的單位進行投標(biāo)，并到我公司實地考察工程項目，極力縮減費用。同時與與施工單位，與材料費用、制作費用、核定合理利潤，減少不必要費用。三是實行以舊換新的方式，節(jié)約費用開支。壓榨配件加工方面，核定單價后，充分與供應(yīng)商溝通協(xié)商，以舊換新，利用舊設(shè)備抵貨款，在原有價格的基礎(chǔ)上減少配件加工費用15萬元。四是多渠道行業(yè)進行充分了解，并邀請行內(nèi)專業(yè)人士到現(xiàn)場對吊車路軌維進行“健康體檢”并指導(dǎo)，通過優(yōu)化對比，優(yōu)選可行方案，6萬元可完成吊車路軌維修，此項目的維修共計節(jié)約了44萬元。五是充分調(diào)動員工的積極性，通過組織車間、工段、崗位職工對每臺吊車、空壓機和冷卻塔進行核檢判定，組織內(nèi)部人員進行常規(guī)維修，發(fā)現(xiàn)需要更換的配件或某部分無法進行自行維修的，才要外來單位來進行更換維修。原計劃要外協(xié)單位來維修，吊車和冷卻塔維修預(yù)計費用166萬元（含零配件），但經(jīng)過細分任務(wù)，嚴(yán)格管控，對24臺吊車進行維修僅用28.6萬元，節(jié)約了137.4萬元。
建立機制 形成精細化管理長效體制
該公司精細化管理辦公室與各部室車間密切配合，相互協(xié)作，“無縫鏈接”，寧肯重復(fù)交辦也不使一事漏網(wǎng)。各部室車間將“算好賬、管好錢、用好款”的成本管控管理理念融入到各項工作中，將精細化管理、管理提升與日常的管理相融合，與體系和程序相聯(lián)系，與企業(yè)的管理體制和多層級相適應(yīng)。同時將各項費用開支與噸糖成本掛鉤并考核，從嚴(yán)控制檢修技改成本，壓縮成本費用開支，確保工作安全運行，降低生產(chǎn)成本，增加企業(yè)效益。（陳沛）
